Robert Joseph Taormina

Pag. 103-106. Capítulo 3. La incorporación a las organizaciones.

Taormina (2004) ha realizado una gran revisión e integración sobre los trabajos sobre los contenidos de la socialización, y ha elaborado una teoría que distingue cuatro dominios de aprendizaje: entrenamiento, comprensión, apoyo de los compañeros y perspectivas de futuro.
La teoría sugiere que los dominios están superpuestos unos con los otros, y se ajustan dentro de un proceso global. Según Taormina cada dominio puede concebirse como una esfera de influencia o de actividad, como un campo conceptual. El modelo también sugiere que aunque los cuatro procesos suceden de manera continua y simultanea, ocurren en una variedad de niveles y/o cantidades para los diferentes empleados y que los niveles o cantidades varían sobre el tiempo.

■ Entrenamiento

Se refiere al desarrollo de destrezas y habilidades requeridas para llevar a cabo el trabajo. La competencia de la persona, expresada en términos de conocimientos, habilidades, aptitudes y destrezas, frente a los requerimientos de carga de trabajo, complejidad u otras exigencias de la organización es esencial para el adecuado rendimiento e integración del nuevo empleado (Wanous, 1992; Hon- tangas y Peiró, 1996).
Taormina define el entrenamiento como el acto, proceso o método por el cual se adquiere algún tipo de habilidad o destreza funcional que es requerida para desempeñar un puesto específico. Señala, además, que aunque puede haber muchos tipos de entrenamiento o que su duración sea muy diversa, lo más relevante es que el entrenamiento es, por una parte, una actividad que proporciona la organización para socializar a sus empleados y que es vivida por los empleados como un esfuerzo que hace la organización para socializarlos.

■ Comprensión

término comprensión lo utiliza Taormina en un sentido similar al que otros investigadores han denominado «aprendizaje» o «búsqueda de información» (p.e. Fisher, 1986; Ostroff & Kozlowski, 1992). Estas conductas permiten al empleado conocer como es la organización, como actúa y por qué las cosas son de una determinada manera. Recalcando la idea de que la comprensión es un proceso continuo, Taormina (1997) sugiere que la cantidad de comprensión lograda por los empleados sobre su organización a través del tiempo se podría representar mediante una función acumulativa, empieza con un bajo nivel, y aumenta de una manera rápida y acelerada, llegando a un punto en el que la comprensión pasa a ser mas lenta y sigue aumentando hasta el final de la carrera.

■ Apoyo de los compañeros

Un papel fundamental en este proceso de aprendizaje lo tienen los compañeros, los mandos y supervisores. Taormina define este dominio como el apoyo emocional, social o instrumental que se provee, al margen de la compensación económica, por otros empleados de la organización. Numerosos estudios indican consistentemente que las relaciones con el supervisor y con los compañeros pueden tener consecuencias a largo plazo sobre el desarrollo de la carrera de los empleados.
Taormina (1997) sugiere que el nivel de apoyo percibido de los compañeros a través del tiempo se puede representar con una función que en los primeros días el nivel de apoyo es mínimo. Muchos nuevos empleados no conocen a nadie el primer día de trabajo, algunos pueden ya tener conocidos o amigos. En unas semanas probablemente habrá conseguido una gran cantidad de apoyo, bien facilitado por otros o por propia iniciativa; a lo largo de su carrera el nivel de apoyo probablemente quede estable.

■ Perspectivas de futuro

Perspectivas de futuro se refieren al grado en el cual los empleados anticipan las oportunidades de promoción y otros tipos de recompensas en su permanencia en la organización a la que se incorporan. Se espera que como resultado de la socialización, los empleados elaboran juicios sobre si la organización será capaz de satisfacer adecuadamente sus necesidades de logro (p.e. Bucha- nan, 1974).
Por otra parte, cuando un empleado percibe que sus metas son inalcanzables, ello puede llevar a conductas improductivas o incluso «contraproducentes» (como se verá en el capítulo referente al rendimiento activo) o a la resignación. La investigación muestra que cuando los empleados perciben que tienen pocas posibilidades de éxito en su organización, el resultado es una pobre socialización; así por ejemplo el fracaso en el logro de una promoción lleva a los sentimientos de inequidad y a una disminución del compromiso y/o a un incremento en el absentismo. En este sentido también será de extrema importancia la comparación social que el sujeto realice, el empleado establece un estándar de evaluación que le indica si debe continuar o abandonar la relación.

Pag. 107-08. Capítulo 3. La incorporación a las organizaciones.

Una primera conclusión que podemos extraer a nivel individual es que el aprendizaje es un primer indicador del éxito del proceso de socialización. El aprendizaje es resultado proximal de la socialización mientras que las actitudes y conductas laborales son resultados distales (Perrot, et. al 2014). Siguiendo el modelo de Taormina (1997), el nivel logrado de entrenamiento, comprensión, apoyo de los compañeros y perspectivas de futuro son el resultado de la socialización Asimismo, Taormina (1997) señala que altas evaluaciones de los empleados en cada uno de los cuatro dominios de socialización deberían correlacionar positivamente con altos niveles de satisfacción, implicación con el trabajo, compromiso (engagement) y negativamente con burnout. En otras palabras, el éxito de la socialización da lugar a un adecuado ajuste en el contexto laboral con distintos indicadores afectivos, actitudinales y conductuales.

BIBLIOGRAFÍA:

Amparo Osea Segovia, Francisco José Palací Descals, Juan Antonio Moriano León, Ana Mana Lisbona Bañuelos (2016). NUEVAS PERSPECTIVAS EN Psicología de las Organizaciones

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