Nuevas Prespectivas en Psicología de las Organizaciones y Francisco J. Palací

El docente Francisco José Palací Descals es autor de los Capitulos  1 (Las Organizaciones y su psicología), 3 (La Incorporación a las Organizaciones).

Pag. 7. Capitulo  1.  Las Organizaciones y su psicología.

Pag. 26. Capitulo  1.  Las Organizaciones y su psicología.

La conducta de la organización es fruto de la interacción entre las personas que componen la organización, una consecuencia emergente de sus acciones interdependientes. Así, las maniobras políticas, la formación de coaliciones, no son resultado directo de la conducta individual, sin embargo es comportamiento de individuos (Palací, 2005).

Pag. 27. Capitulo  1.  Las Organizaciones y su psicología.

… por medio de la interacción social, los miembros de la organización crean productos colectivos (como por ejemplo el clima y la cultura organizacional, objetivos, significados compartidos, expectativas) los cuales son luego internalizados por los individuos, creando estructuras y fuerzas sociopsicológicas en el individuo. Así pues, se dan fenómenos que no pueden ser explicados por mera generalización de factores psicológicos u organizacionales. Son fenómenos que provienen de la interacción entre lo individual y lo social que tienen una autonomía propia que los reproduce tanto como los transforma. Asimismo, esos fenómenos afectan a los niveles más inferiores; estos son fenómenos psicosociales (Palací, 2005).

Pag. 88. Capitulo  3. La Incorporación a las Organizaciones.

El reclutamiento tradicional, basado en la imagen que la organización quiere transmitir a sus empleados en términos de lugar de trabajo atractivo y deseable, lleva asociado un problema muy importante que tiene que ver con el posible desajuste entre las expectativas iniciales del nuevo integrante de la organización y la verdadera realidad de la organización Este desajuste puede tener importantes efectos directos sobre la satisfacción, el compromiso y la intención de permanecer en la misma (Palací, 2004).

Pag. 89-90. Capitulo  3. La Incorporación a las Organizaciones.

Las muestras de trabajo y las pruebas de simulación consisten en “mini-réplicas” de algunas de las tareas más importantes de un puesto de trabajo. Pueden ser pruebas verbales o motoras. La diferencia entre estos dos métodos es que la muestra de trabajo presenta simulaciones más próximas al puesto de trabajo real que se va a desempeñar, mientras que las pruebas de simulación son más generales y pueden ser utilizadas para mayor número de puestos.
En general, se consideran ambos métodos muy efectivos para predecir el desempeño futuro. La explicación que se ha dado de la elevada potencia de estos procedimientos para predecir el desempeño es que la situación es muy próxima al propio puesto de trabajo. Asimismo, estos procedimientos también comunican expectativas realistas sobre el puesto y organización (Wanous, 1992; Palací, 2004).

Pag. 90. Capitulo  3. La Incorporación a las Organizaciones.

Una variación de estos métodos se ha desarrollado mediante la metodología de los centros de evaluación (assessment centers). Los centros de evaluación pueden concebirse como simulaciones a gran escala. Combinan diferentes métodos de evaluación y son procedimientos más complejos que una simple simulación. Mediante esta metodología se pretende evaluar un amplio espectro de habilidades directivas en una situación próxima a la real. Los centros de evaluación son una metodología muy potente para predecir el rendimiento. No obstante, habitualmente mediante este procedimiento se ofrece muy poca información específica sobre el puesto a desempeñar, ya que las situaciones planteadas para la evaluación de las habilidades directivas son muy genéricas. Por ello se sugiere utilizar estas pruebas, junto a las muestras de trabajo y constituyen conjuntamente medios adecuados para proporcionar expectativas más realistas del puesto y de la organización (Wanous, 1993; Palací, 2004).

Pag. 90. Capitulo  3. La Incorporación a las Organizaciones.

La entrevista de selección puede analizarse como una forma de comunicación de expectativas previas a la experiencia real en el desempeño del puesto en el marco de la organización. Así, durante la entrevista una buena parte de la conversación gira en torno a aspectos de la organización y del puesto (dudas sobre las responsabilidades, beneficios, pagas, relaciones con los compañeros, supervisión, etc…). Incluso en algunos estudios han mostrado al analizar entrevistas grabadas, que los entrevistadores hablan una media de 30 minutos, mientras que los aspirantes utilizan una media de 10. Los primeros utilizan gran parte de su tiempo respondiendo a las preguntas de los entrevistados sobre aspectos del puesto o de la organización (Palací, 2004).

Pag. 92. Capitulo  3. La Incorporación a las Organizaciones.

En algunas ocasiones también se ha entendido la socialización como el proceso mediante el cual la organización influye sobre sus empleados, como una absorción del individuo por la organización, sin embargo se considera que va siempre acompañada de un proceso de individualización, es decir, de incidencia de los individuos sobre la organización y sobre su rol. En este sentido, la investigación sobre socialización ha subrayado que ésta es fundamentalmente un proceso de aprendizaje en el que el empleado adopta un papel activo, el empleado se esfuerza por modificar su ambiente y contribuir a la definición del rol que se le asigna, aportando sus expectativas, valores, actitudes, preferencias, habilidades, etc., en la construcción del mismo (Palací y Peiró, 1995).

Pag. 107. Capitulo  3. La Incorporación a las Organizaciones.

Recientemente, Saks y Gruman (2011) han propuesto un marco teórico al que han denominado Teoría de los Recursos para la Socialización (Socialization Resources Theory; en adelante: TRS), y en el que la socialización se considera, además de un proceso de aprendizaje, un proceso capaz de generar de capital psicológico, así como un antecedente de resultados organizacionales positivos, como es el engagement (Salanova, Llorens, Acosta y Torrente, 2013). En esta línea, se ha observado que la socialización organizacional tiene un efecto directo sobre el Engagement (ver Lisbona, Morales y Palací; 2009). Así, el principal postulado de la TRS afirma que la incorporación a un nuevo trabajo es un momento especialmente estresante para el empleado, pudiendo disminuirse este nivel de estrés mediante el desarrollo del capital psicológico.

Pag. 108. Capitulo  3. La Incorporación a las Organizaciones.

Habitualmente se hace referencia al grado de satisfacción alcanzado respecto al puesto de trabajo y sus condiciones. Así se incluye tanto la satisfacción laboral general como la de algunos aspectos específicos de las condiciones de trabajo (motivación interna, tensión en el trabajo, compromiso con el trabajo e influencia mutua). Otros aspectos considerados son la ratificación del contrato psicológico (aceptación mutua), el compromiso, rendimiento la satisfacción personal, la implicación con el puesto y la intención de permanecer con la organización, el desarrollo de la motivación intrínseca (Wanous, 1992 y Palací, 2005). Estos resultados son beneficiosos tanto para la organización, el compromiso tiene efectos positivos sobre las organizaciones, pero también sobre los individuos, de hecho como se comentado a lo largo de la obra el compromiso se relaciona positivamente con la satisfacción, la motivación interna, etc…
Como ya se ha dicho, otro de los resultados de la socialización es el desarrollo de capital psicológico, en este sentido Lisbona, Morales, y Palací (2009) plantearon el engagement como nuevo resultado de la socialización, frente a los trabajos que sólo hablan de las consecuencias negativas de un inadecuado proceso de socialización. Una consecuencia de este adecuado proceso será un estado cognitivo-afectivo caracterizado por la energía, implicación y eficacia en el desempeño del trabajo, en definitiva conseguir trabajadores engaged.

Pag. 111. Capitulo  3. La Incorporación a las Organizaciones.

Como ya se ha dicho, la socialización se caracteriza por constantes ajustes y desajustes psicosociales de distinta índole en el entorno socio – laboral: cognitivo – aptitudinal (como por ejemplo, ser capaz de alcanzar una tarea con éxito), motivacional (así por ejemplo, conseguir en la organización aquello que esperaba alcanzar) y social (por ejemplo, la ausencia de conflicto entre demandas externas percibidas respecto al rol y desempeño) (Peiró, 1994; Palací, 2004).

Pag. 112. Capitulo  3. La Incorporación a las Organizaciones.

A partir de la bibliografía revisada, Palací (2005) ha establecido las siguientes dimensiones clave sobre los retos y dificultades de los nuevos miembros de la organización. Los nuevos empleados deberán tomar distintas iniciativas y estrategias de afrontamiento para resolver estos problemas.

Pag. 115. Capitulo  3. La Incorporación a las Organizaciones.

Así, a mayor grado de disconformidad de las expectativas mayor nivel de abandono y menor grado de satisfacción e identificación con la empresa (Wanous, 1992; Palací y Peiró, 1995).

Pag. 117. Capitulo  3. La Incorporación a las Organizaciones.

Las preocupaciones extralaborales en las asignaciones internacionales, se centran en las dificultades de adaptación de los hijos, que pueden desembocar en un rechazo a la movilidad para no interrumpir su formación y en los problemas que puede acarrearle al cónyuge en situaciones familiares de doble carrera y especialmente cuando para los dos miembros de la pareja su situación laboral actual es satisfactoria. En cuanto a los aspectos profesionales, se señalan tres temores de los candidatos a una asignación internacional: el miedo a alejarse de la central y lo que eso representa, el miedo a no acceder a ascensos y promociones y el miedo su situación cuando se dé la repatriación (Bonache, 2002 y Palací, 2005).

Pag. 119. Capitulo  3. La Incorporación a las Organizaciones.

La respuesta paliativa frente a las restantes estrategias de afrontamiento, no resulta adaptativa ni para el individuo ni para la organización. La persona no logra manejar las situaciones que le producen estrés, tan solo puede aspirar a aparcarlas. Asimismo, suele ser disfuncional para los objetivos de la organización que los empleados adoptan este modo de afrontamiento.
Además, los empleados pueden lograr el ajuste cambiando de organización. Por ello, el mantenimiento del ajuste requiere esfuerzos continuados por parte del individuo y de la empresa (Karren y Graves, 1994; Palací y Peiró, 1995; Palací, 2005).

Pag. 165. Capitulo  4. Cultura e Identidad Organizacional.

En el ámbito español, el estudio de Lisbona, Morales y Palací (2006) pone en evidencia que la identificación grupal y la profesional son ambas superiores a la organizacional en equipos de intervención de bomberos de la Comunidad de Madrid. Por su parte, la identificación profesional era el mejor predictor de los resultados en el plano personal, tanto de la satisfacción laboral como de la lealtad y la obediencia, entre las conductas de ciudadanía organizacional.

Pag. 219-220. Capitulo  6. Desempeño activo en las Organizaciones: Iniciativa personal.

Existe cierta confusión con la terminología que se suele utilizar, desde la terminología anglosajona Job performance, hasta nuestra traducción y adaptación de los términos rendimiento y desempeño, que, en ocasiones, se utilizan de manera indistinta.
Podemos destacar 3 motivos por los que existe esa confusión. En primer lugar, algunos de estos términos, por ejemplo la eficacia, son constructos, o abstracciones, y como todo constructo, no tiene un referente objetivo, no pueden observarse (Palací, 2004).

Pag. 220. Capitulo  6. Desempeño activo en las Organizaciones: Iniciativa personal.

Centrándonos ya en la definición de los conceptos, el término desempeño se refiere a la capacidad o pericia con la cual los individuos llevan a cabo conductas o actividades que son relevantes para la organización. Pero, como acabamos de señalar, el término también es utilizado para referirnos a distintos niveles entendiendo el desempeño como la pericia con la cual los grupos o las organizaciones llevan a cabo un tipo de actividades específico (Palací, 2004).

Pag. 221. Capitulo  6. Desempeño activo en las Organizaciones: Iniciativa personal.

La diferencia entre la eficacia organizacional y el desempeño radica en que la eficacia organizacional es el resultado de las consecuencias de las conductas o actividades del desempeño (Sinangil, Viswesvaran, Ones, y Anderson, 2001). La eficacia se refiere a resultados de una actividad y se suele representar en términos de ratios, comparando el resultado observado con el estándar o meta (Palací, 2004).

Pag. 225. Capitulo  6. Desempeño activo en las Organizaciones: Iniciativa personal.

Las características del entorno laboral y organizacional actual apoyan la necesidad de contar con conceptos activos de desempeño. Diversos autores han resumido las principales peculiaridades que definen este contexto: la globalización del mercado de trabajo, el auge del sector servicios, la flexibilidad laboral, la crisis en la noción tradicional de puesto, el desempleo y la precariedad laboral, la segmentación del mercado laboral en servicios rutinarios de producción, servicios en persona y servicios simbólico-analíticos o trabajadores del conocimiento, cambios en la relación entre la empresa y el empleado, cambios en las organizaciones y en las prácticas de recursos humanos y la introducción de nuevas tecnologías, nuevas formas de producción, que exigen que los empleados tengan que tomar decisiones por sí mismos, rápida innovación que implica que las ideas creativas deben ser implementadas rápidamente (p.e. Frese y Fay, 2001; Palací y Lisbona, 2003).

Pag. 282. Capitulo  7. Emprendimiento Corporativo: Creatividad e innovación en las Organizaciones.

Las organizaciones son sistemas abiertos que reciben información retroactiva de su entorno externo (véase capítulo 1 de este manual del profesor Francisco Palací).

Pag. 357. Capitulo  9. Las Organizaciones Saludables.

Por último, se menciona la economía, ya que si hablamos de high performance o de desempeño activo es necesario considerar los resultados económicos. En los últimos años, incluso en la investigación en psicología se han utilizado este tipo de resultados. Así, por ejemplo, en el trabajo de Lisbona, Palací y Gómez (2008) se ha utilizado un dato, (ROA, Return On Assets), de rendimiento organizacional público: el rendimiento sobre activos totales de cada una de las empresas participantes como medida objetiva del desempeño organizacional.

Fuente: Nuevas perspectivas en Psicología de las Organizaciones

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One comment on “Nuevas Prespectivas en Psicología de las Organizaciones y Francisco J. Palací
  1. cristina dice:

    Esta muy genial, muchas gracias

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